|
|
|
|
| LEADER |
04570nam a22003257a 4500 |
| 001 |
392369 |
| 008 |
220214t20222022xxg ||| |||| 00| 0 fre d |
| 020 |
|
|
|a 9782340063747 (br.)
|
| 024 |
|
|
|a 9782340063747
|
| 041 |
0 |
|
|a fre
|
| 082 |
|
|
|a 658.827
|
| 100 |
1 |
|
|a Rebière, Philippe.
|
| 245 |
1 |
0 |
|a Histoires de marques de luxe :
|b quatre industries, quatre business models innovants
|c Philippe Rebière,...
|
| 260 |
|
|
|a Paris :
|b Ellipses,
|c DL 2022.
|
| 300 |
|
|
|a 1 volume (191 p.) :
|b ill. ;
|c 24 cm.
|
| 490 |
0 |
|
|a Gestion
|
| 504 |
|
|
|a Notes bibliogr.
|
| 505 |
0 |
|
|a P. 3 -- Avant-propos -- Introduction -- P. 9 -- Chapitre 1. Description sommaire des quatre firmes étudiées -- P. 15 -- Chapitre 2. Méthodologie de recherche -- Partie 1. Approche contextuelle des business models innovants -- P. 19 -- Chapitre 1. La révolution du retail -- P. 33 -- Chapitre 2. Comprendre l'expérience client -- P. 45 -- Chapitre 3. Comment surpasser une crise ? -- P. 53 -- Chapitre 4. Innovations et capacités dynamiques -- Partie 2. Nespresso : quand le luxe inspire le retail -- P. 69 -- Chapitre 1. Histoire de Nespresso : des débuts difficiles -- P. 79 -- Chapitre 2. Un business model axé sur l'innovation -- P. 83 -- Chapitre 3. Défendre le business model : un management offensif -- P. 85 -- Chapitre 4. Faits stylisés 2013-2020 -- Partie 3. Sephora : luxe et beauté -- P. 103 -- Chapitre 1. Première expansion aux Etats-Unis : opportunités et inquiétudes -- P. 107 -- Chapitre 2. L'expansion internationale aux Etats-Unis : les avancées -- P. 111 -- Chapitre 3. Sephora : l'expérience client et les initiatives digitales -- P. 119 -- Conclusion -- Partie 4. Burberry : réaffirmer son positionnement vers l'ultra luxe -- P. 127 -- Le parcours de la marque -- P. 131 -- Chapitre 1. Années de prospérité 1856-1990 -- P. 135 -- Chapitre 2. Crise 1990-1997 -- P. 137 -- Chapitre 3. Rajeunissement de la marque 1998-2005 -- P. 141 -- Chapitre 4. Renaissance de la marque 2006-2021 -- Partie 5. Club Med : place au luxe convivial -- P. 165 -- Introduction. Histoire du groupe -- P. 171 -- Chapitre 1. Les changements sous l'ère d'Henri Giscard d'Estaing -- P. 177 -- Chapitre 2. L'expansion internationale -- P. 179 -- Chapitre 3. Les challenges -- P. 181 -- Conclusion. Le Club a adopté une démarche volontariste initiée des 2007 pour réajuster son business model
|
| 520 |
|
|
|a Un panorama de l'environnement marketing contemporain à travers l'étude du business model de quatre marques : Sephora, Burberry, Club Med et Nespresso. L'auteur met en évidence les changements rapides du marché auxquels sont confrontés, à l'ère du numérique, les entreprises dans leur relation avec la clientèle et les types d'expériences de consommation hybrides qui en découlent. ↑Electre 2022
|
| 520 |
|
|
|a L'innovation de business model est une source d'avantage compétitif reconnue par un grand nombre d'organisations. Dans l'environnement business actuel, en évolution rapide, les entreprises doivent réagir rapidement aux changements du marché. En effet, à l'ère du numérique, les organisations sont tenues de repenser le concept traditionnel de relations avec les clients, car les nouvelles technologies donnent plus de pouvoir aux clients. Cette révolution du retail, opérée grâce à l'omniprésence des technologies numériques, fait naître de nouvelles méthodes d'expérience de consommation hybrides. Les clients interagissent désormais avec les entreprises via une myriade de points de contact dans de multiples canaux et médias, et les expériences client sont de nature plus sociétale. Ces changements obligent les entreprises à intégrer davantage la fonction marketing, à développer des partenariats, pour créer et offrir des expériences client positives. Les discontinuités et les perturbations stratégiques appellent généralement des changements dans les business models. Comment les managers peuvent-ils accélérer radicalement l'évolution de leurs business models ? C'est une question cruciale et l'objet de cet ouvrage est de montrer, à travers l'histoire de quatre marques centrées sur le luxe - Nespresso, Sephora, Burberry et Club Med -, les pratiques à adopter pour définir et mettre en action le renouvellement d'un business model.
|
| 650 |
|
|
|a Modèles d'entreprise
|
| 650 |
|
|
|a Produits de luxe
|x Marketing
|
| 650 |
|
|
|a Produits de luxe
|x Histoire
|
| 650 |
|
|
|a Études de cas
|
| 922 |
|
|
|a ecoges
|
| 921 |
|
|
|a LDM, févr. 2022
|
| 993 |
|
|
|a Livre
|
| 994 |
|
|
|a BC
|
| 995 |
|
|
|a 260338060
|
| 997 |
|
|
|0 392369
|